Олег Валерьевич Гусев, первый зам генерального директора ОАО «АК ЛМЗ». По специальности - инженер-электрик. В 1991 году окончил Баумановское высшее техническое училище. Родом из Томска. В 1975 году переехал в Тольятти.
Последние три года живет и работает в Лысьве, но первое знакомство с городом состоялось в 1998 году, когда начал работать на «Полистиле». Считает: Лысьва - хороший, спокойный и красивый провинциальный город, прожив в котором хоть немного, невольно впитываешь его атмосферу и начинаешь ощущать себя лысьвенцем.
Убыточные производства пришлось закрыть
- Олег Валерьевич, начнем разговор с последней информации общероссийского уровня. Недавно президент Дмитрий Медведев, выступая с тезисами послания перед сенаторами, охарактеризовал состояние российской экономики как крайне тяжелое. Эксперты это подтверждают и считают: в реальном секторе кризис не просто достиг дна - он продолжает его углублять. Вы как руководитель предприятия реального сектора экономики на опыте своего завода видите, как развиваются негативные тенденции и к чему нужно быть готовым?
- Ситуация тяжелая, это да. В тех планах, которые составлялись на 2009 год, мы закладывали падение объемов реализации в пределах 30 процентов. В прогнозах не ошиблись. Первоначально, понимая всю серьезность негативных тенденций на финансовых рынках, на положительную динамику первого квартала не рассчитывали. Прогнозировать развитие кризиса и сейчас, и тем более тогда было весьма сложно. Тем не менее, были готовы к тому, что до конца года ситуация в экономике не улучшится. Поэтому стратегию действий и антикризисную программу разрабатывали с расчетом на более длительный период, чем первый квартал.
- Какие направления в антикризисных мерах вы бы выделили как основные?
- Было выбрано несколько направлений. Одно из них – прекращение выпуска убыточной продукции. Например, завод производил гофрокартон как для собственных нужд, так и на продажу. Покупая по предоплате сырье, то бишь бумагу, готовую продукцию – гофрокартон - мы продавали с отсрочкой платежа. Получалось так, что реализация шла ниже себестоимости. Это с одной стороны. С другой, попытка купить картон хотя бы по той же себестоимости на рынке не увенчалась успехом. Тогда было принято решение: производим гофрокартон только для собственных нужд и не наращиваем объемы для продаж.
Такая же ситуация сложилась на участке производства профилей и профнастила. Эта продукция предназначена для строительной отрасли. Но, как вы знаете, именно она была поражена кризисом в числе первых. Спрос на продукцию упал, и этот участок пришлось закрыть. Вообще планово-убыточные производства серьезно тянули деньги из экономики предприятия.
Сегодня резко упал спрос и на металлургическую продукцию, то есть на наше литьё. Мы не закрываем данное производство: конфорки для электроплит нам нужны. Но пытаемся снизить затраты, ужесточаем нормы по энергетике и т.д. Хотя не секрет, что рентабельность продаж литейной продукции на сторону как по чугунному, так и по стальному литью радости не вызывает.
Второе направление – сокращение персонала. Не секрет, что при падении объемов производства почти на треть нам ничего не оставалось, как прибегнуть к непопулярным мерам – оптимизации затрат на персонал. Пришлось значительно уменьшить численность как рабочих, так и ИТР, и управленцев. Я понимаю настроения людей, но другого выхода у нас не было. Объемы упали, естественно, доходов стало меньше, платить такую же зарплату, какой она была в 2008 году, не могли. Но изначально и собственники компании, и менеджмент понимали: нужно поддержать коллектив предприятия и оставить необходимую для сегодняшнего производства численность. Кризис рано или поздно закончится, а терять высококвалифицированных рабочих, инженеров, технологов мы не имеем права. К тому же Лысьва – достаточно замкнутый в трудовом отношении город, людям податься некуда, и мы обязаны их поддержать. Поэтому было принято решение не сокращать людей, а ввести режим неполной рабочей недели. Тем самым будут поддержаны не только люди, но и потребительский спрос на рынке, что для города весьма немаловажно.
В условиях кризиса вести бизнес очень непросто, но рук не опускаем. Сейчас ведем переговоры с поставщиками, добиваясь снижения цен на ресурсы и изменения режима оплаты. Идут переговоры с банками: добиваемся доступа к кредитным ресурсам. Даже в этой ситуации многие банки идут навстречу...
- А отказы в кредитах были?
- Отказов много. Тем не менее, сегодня даже при сжатом портфеле заказов не теряем партнерских отношений с теми банками, которые нас поддерживают.
На государство надейся, да сам не плошай
- Не только менеджмент, но и рядовые сотрудники компании возлагали определенные надежды на поддержку государства. Лысьвенский металлургический завод вошел в реестр предприятий Пермского края, которым была обещана финансовая помощь. Насколько мне известно, государственные миллионы оказались журавлём в небе. Завод хоть что-то получил из антикризисной правительственной программы?
- Ни копейки. Насколько мне известно, в настоящий момент кто-то получил, но весьма скромную сумму, но больше тех, у кого осталась только гордость за то, что попали в этот привилегированный список господдержки. Сказать честно, мы на эти деньги сильно и не рассчитывали. Надо понимать: бюджетная и денежная системы в России построены так, что прежде, чем деньги дойдут до адресата, необходимы разные процедуры: поправки в бюджет, согласования в министерствах Федерации и края и т.д. Процесс не очень быстрый. Несмотря на то, что АК ЛМЗ включена в список на получение господдержки, позиция собственников и менеджмента такова: нужно выбираться из финансово-экономического провала, рассчитывая более на собственные силы. А задача государства - поддерживать платежеспособный спрос на таком уровне, который позволил бы предприятиям России жить.
- В продолжение разговора о трудной экономической ситуации. Пять месяцев бизнес работал в условиях мирового финансового кризиса. Как бы там ни было, производства АК ЛМЗ выпускали продукцию и не были остановлены. Каковы итоги пяти месяцев и ваша их оценка?
- Оценка хорошая, разумеется, с поправкой на кризисные времена. Результат отрицательный, но он лучше, чем ожидали. Убытков меньше, чем планировали. Это обнадеживает.
- Что, на ваш взгляд, этому способствовало? Правильно рассчитанная стратегия антикризисных мер или какие-то внешние факторы, которых в начале года невозможно было предвидеть?
- И то, и другое. Я повторюсь: в первоначальных расчетах мы не ошиблись. С другой стороны, к сожалению, пришлось снизить затраты еще на одну статью в бюджете предприятия – на капитальные ремонты. Мы фактически ушли от системы и планов подготовительных ремонтов и занимаемся пока ремонтом объектов так называемой категории С - объектов особой срочности. Это здания и сооружения, которые попадают под предписание надзорных органов. Что касается оборудования, ремонтируем только то, без чего завод работать не может. Одновременно со снижением затрат на капремонты продукции реализовали немного больше, чем планировали. Больше продали посуды, а по электроплитам план немного не дотянули.
- Казалось бы, при таком обилии посуды на рынке об увеличении продаж и говорить не приходится. Ваши главные потребители – южные страны ближнего зарубежья?
- Ничего подобного. Наш главный рынок – Россия. Экспортная составляющая невелика – Узбекистан, Казахстан, Азербайджан.
В России эмалированную посуду покупали, покупают и, уверен, будут покупать. По качеству она не уступает японской. Об этом свидетельствуют высокие оценки на различных выставках – российских и международных. И лысьвенские эмалировщики по праву могут гордиться своей продукцией. Но это к слову.
Относительно положительной динамики по продажам эмальпосуды могу сказать, что это результат гибкой ценовой политики. Наши конкуренты, использующие в производстве импортные материалы, в начале года заявили о повышении цен из-за резкого изменения курса рубля. Мы цен не повышали. Возможно, сыграл этот момент, и мы продали чуть больше.
- Вы так высоко оценили труд лысьвенских эмалировщиков. Значит, слухи о намерении собственников продать этот актив не имеют под собой оснований?
- Могу твердо сказать: слухи о намерении продавать старую площадку завода не соответствуют действительности.
Больших инвестиций позволить не можем...
- Если не продавать, тогда ее надо развивать и вкладывать деньги. Старая площадка нуждается в серьезной инвестиционной программе. Она есть? Если да, то насколько сильно кризис повлиял на инвестиционные планы собственников?
- К сожалению, повлиял, и серьезно. Сегодня мы не можем себе позволить больших инвестиций. Но в то же время не сидим сложа руки. У нас есть несколько основных направлений - плиты и посуда, новое предприятие «Универсал» по производству автодеталей. Несмотря на то, что автоиндустрия находится в не очень хорошей форме, производство не закрыто, оно работает, и в этом году планируем выйти на выпуск другого вида товарной продукции для автомобилестроения. Это первый момент. Второй - начали уделять особое внимание производству фритт. Не секрет, что в 2007 году ставился вопрос о закрытии этого производства как нерентабельного. Помните, курсы валют тогда были низки, а конкуренция со стороны западных производителей этого вида продукции очень высока? Сейчас ситуация другая. Импортные марки фритт дороги из-за снижения курса рубля по отношению к доллару. Нам удалось снизить себестоимость ряда популярных марок наших фритт, и мы проводим интенсивные маркетинговые исследования рынка и работаем над дальнейшим развитием этого производства. Наши марки фритт применяются для керамики, металлов, для производителей кирпича, и их применение возможно в нетрадиционных отраслях. Так что у этого направления неплохие перспективы.
- Олег Валерьевич, давайте вернемся к антикризисным мерам. Они, как правило, непопулярны и антисоциальны. Знаю, что социальная программа подверглась сильной корректировке. А какие-то социальные гарантии для рядового человека на заводе сохранились?
- Главная гарантия – право человека на труд. Пусть не полную неделю, но сегодня люди работают и вовремя получают зарплату. Вторая составляющая – мы сохранили финансирование дневного стационара и для детей металлургов – летний лагерь. Поддерживаем, пусть в меньшем объеме, совет ветеранов.
- С 1 июня все предприятие полностью перешло на режим сокращенной рабочей недели. Люди спрашивают: как долго это продлится?
- По закону - не больше 6 месяцев.
Хотите воду-платите деньги
- Несколько слов о политике в отношениях с городской и районной властями. Завод - основной поставщик теплоэнергии городу. Надо сказать вам спасибо: несмотря на долги, горожане жили в тепле и с горячей водой всю зиму. Как вам удается в столь непростом вопросе находить компромисс и обходиться без ультиматумов?
- Вины властей в том, что происходит в расчетах за теплоносители, честно говоря, я не вижу. Основная причина – неплатежи населения. Сегодня говорить о том, что деньги, которые собирают за услуги ЖКХ, расходуются не по назначению, не могу. Распределение средств между теплопроизводителями открыто и понятно, со службой заказчика у нас сложились конструктивные и деловые отношения. Мы с П.А. Дерягиным обмениваемся мыслями, идеями, как повысить сбор платежей, какие меры предпринять.
- Каковы намерения «ЛМЗ-Энерго» относительно горячей воды в летний период? Надолго хватит вашего терпения работать при сумме в...?
-...49,5 миллионов просроченного долга.
- Что будете делать? Вам ведь тоже невыгодно отключать услугу – это же бизнес?
- Конечно, невыгодно. Но мы рассчитываем, что летом значительная часть долгов все-таки будет погашена.
- Ваши прогнозы до конца года?
- Будет трудно. Но на все надо смотреть позитивно, и быть оптимистом. Тогда мир рано или поздно прогнется под вас...
